bob沙巴体育:黄卫伟:华为的经营战略详解

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发布时间:2022-09-04 15:50:53

  作者:黄卫伟,华夏基石大师塾首席导师,华为首席管理科学家,中国人民大学教授、博导

  “华为今天的选择,是任正非早在2006年的时候就已经想清楚的模式。”华为首席科学家黄卫伟教授在一次授课中,谈及华为的商业模式时说了这样一句话。在二十几年前,华为公司就提出,人力资本增值优于财务资本增值,这种提法与境界,在中国是史无前例的。那么,华为的这些领先思想是如何诞生的?华为的经营战略是如何发展演进的?

  今天和大家交流的题目是《华为的经营战略与组织政策的演进》,主要内容是组织。讲组织就必须要讲战略,因为组织基本的逻辑是战略决定结构,因此,我们先从华为的经营战略开始讨论。

  5.华为的研究策略是,加大研究投入,灵活应对未来的不确定性。这是针对未来的不确定性提出的应对策略;

  6.开放、竞争、合作,构建和谐的商业生态。一家企业占据领先地位以后,怎样做好领先者将成为一个主要问题;

  7.在国际化和全球化的背景下,对中国企业来说,最重要的是什么?即以规则的确定性应对结果的不确定性。

  针对最后一条,我们希望讨论的是,华为在面临美国的司法部提出的23条诉讼理由的时候,华为敢于在法庭上与之抗衡,敢于要求对方提供证据,这一底气从何而来?因为它一直恪守这样的原则,以规则的确定应对结果的不确定。

  我认为,战略是为实现企业的长远目标所做出的重大取舍,所采取的关键举措,以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

  这里有几个关键的概念,一个是“战略一定是为实现企业的长远目标”。如果实现的是短期目标,我们把它叫做战术。只有长远的目标才真正构成企业的战略。而对于实现长远目标的战略来说,重要的问题是做取舍,是做什么,不做什么,从而使自己的力量能够聚焦于主要方向。

  第二个是“所采取的关键举措”。克劳塞维茨对战略的定义是,“按照战争目标对战术的运用”。所以我在战略的概念中,特别提到了这一点。

  最后是,一旦战略确定下来,企业的资源分配能不能持之以恒?能不能按照战略目标确定下来的优先次序,锲而不舍地投入?这是战略能不能成功的关键。

  第二个是,怎样做市场的领导者?可以说,在华为发展的历程中,具有标志性的年份是2010年。这一年,华为的销售收入首次突破了1000亿人民币,美元则突破了200亿,开始逼近通讯设备领域世界排名第一的企业爱立信。当时,爱立信的销售收入是280亿美元。那么,华为完成第一个目标用了二十几年。

  进入领先行列以后,华为又面临着一些新的问题,比如,如何做市场的领导者,包括前面提到的生态。怎样做生态?以及如何实现研究与开发的分离?在这里,研究主要是面向未来的技术,特别是基础技术、基础理论和基础器件。这一点,我们后面还会重点讨论。

  我编写华为的《业务管理纲要》,其主旨就是以客户为中心。所以,在《业务管理纲要》的序言中,我曾开宗明义地提出两个问题,即,企业的长期战略,本质上是围绕着怎样做生态和怎样使研究与开发分离这两个问题展开的。

  西方具有代表性的大战略观点认为,战略的本质是如何平衡长期目标与现实能力的差距。

  我推荐大家去看一看加迪斯的《论大战略》一书,如果一个企业有长期战略,这本书会提供一个良好的思路。尤其是这本书的序言作者傅莹是现任人大常委会的委员、前外交部大使和新闻发言人。她现在还是清华战略研究院的院长。她为《论大战略》所作的序非常好,明确指出了加迪斯大战略的核心观点,就是长期目标与现实能力的平衡。

  那么,华为是在什么时候明确提出了自身的长期战略目标呢?最早可以追溯到1994年。当时,任正非已明确了华为的长期战略。这一年的7月,华为自研的万能数字程控交换机成套设备通过了当时邮电部的入网许可证。华为以此为标志,开始进入本地网市场。当时,本地网在中国有300多个。比如,010是北京,北京的本地网代码即10;020是上海,因此上海的本地网代码是21;深圳是755,以此类推。

  那么,从这一年开始,华为的设备、产品开码进入本地网,可以面向区域的中心城市销售。在此之前,华为只能进入农电、农网,和一些终端不过一两千台机器的局部网络。因此,有几位华为高管回忆说,在那一年,任正非提出,将来的通信设备市场三分天下,华为必是其中之一。1994年,华为的销售收入还不到10亿人民币,就已经预言了通信市场的未来格局。

  今天来看,通信设备市场的确是华为、爱立信、诺基亚-阿尔卡特三分天下。中兴通信当然也很不错,但是它与上述三家还存在一个数量级的差别。而且,在领先的三家企业当中,华为也处于领先地位。

  那么1997年,任正非提出,我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上。什么是走到悬崖边上?就是走到了世界同行的前列,不再有人能够清楚地告诉我们,未来会是什么,未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的,如果我们不想走到悬崖边上,也是没有出息的。这句线年的《珠海石景山会议纪要》,它指出,华为的长期战略目标就是要进入所在产业的世界领先行列。

  不仅任正非有这样的目标,更是华为所在的通信设备产业本身的性质决定的。如果一个产业本身具有规模经济性,那么这个产业的演变方向最终会走向寡头垄断。也就是说,随着规模的增长,单位成本会下降,最终的竞争结果就一定会走向寡头垄断。

  会不会形成独家垄断?不会,因为独家垄断会受到政治、经济、地缘等多方面因素的制约,但寡头垄断是一定的。所以,任正非曾经在一次私人会谈时提起,华为当初选择通信设备领域,完全是出于幼稚。他以为,坐拥十几亿人口的大国市场,通信设备哪怕只占有一小块,也能活得很滋润。

  后来,有人在对外界交流时,引用了任正非的“幼稚说”,结果被他本人否定了。他说,我幼稚,为什么不做证券?不做房地产?不做贸易?这是当时深圳最火的三个领域。所以,如果问任正非为什么选择了通信产业,我认为,这里面有其必然性。我在我所作的《管理政策》一书中曾专门讨论过老子的“合抱之木,生于毫末;九层之台,起于累土;千里之行,始于足下”这句话——企业能够发展壮大,所遵循的一定是这样的规律。或者说,这是企业的基因,而这个基因就存在于企业创始人的头脑当中。

  因为华为实行的是员工持股制。追求股东价值的最大化,就相当于追求员工价值的最大化。所以,任正非的持股比例非常低。根据2012年的财报显示,他持有大约1.4142%的华为股权,现在则低于1%。所以,华为显然不会追求股东价值的最大化。

  那么,华为追求什么?我们在《基本法》中研究过这个问题,并将其表述为,追求一定利润率水平上成长的最大化。世界上有没有这样的企业,不追求利润的最大化,而是追求一定利润率水平上成长的最大化?大家不妨思考一下,哪一个企业遵循的是这样的成长逻辑?

  据我所知,三星就是这样。三星为什么能够后来居上?1997年亚洲金融危机以后,韩国政府大力推进产业重组。原来,韩国的大企业都在追求多元化发展。比如,三星也造汽车,现代也造电子产品。通过政府的力量,产业实现了互换、重组,从而使每一个大企业得以聚焦于一个大的产业领域。比如,三星聚焦于电子信息产业,最终成为全球芯片产业的领军企业。可以说,韩国经济发展的模式是值得借鉴的,如今,它在许多领域已经超越了日本。

  那么,韩国的经济模式是什么?是家族企业与政府协作的模式。政府作为企业的“后台”,给予企业以大力的帮助。所以,在1997年金融危机的时候,韩国一些企业的负债率居然达到了200%。但是,因为有政府的支撑,加上这些家族企业灵活的机制,创造了韩国经济的成功模式。

  在中国,民营企业没有政府背景。国有企业有,但它们又不是家族性的,而是由国资委的组织部门来管理。有些民营企业虽然上市了,但更换董事长,更换CEO需要经过董事会和股东大会,得走程序。但是,对国有企业来说,比如,调换三大航司的总经理,就不需要董事会决议。

  当然,如果我们把机制设计好,这种模式也会发挥极大的作用。比如,央企已经重组到90多家了。而且,最近有大概6家企业被冠以“资本经营公司”的称号,包括由宝钢、武钢联合组成的宝武集团等。这意味着,我们国家正在从管企业向管资本过渡。从企业的角度来看,它指向了产业资本和金融资本融合的方向。在世界范围内,特别是在发展中国家,比如日本和韩国,这种模式就是企业发展的必由之路。

  企业做大之后,对金融的诉求和它的金融潜力一定会推着它进入这一领域。随之而来的,就是可以通过内部资金的融通实现合理的资源配置。同时,它可以吸收外部资源,而且未必要通过股市。这样,将来的企业就能够发展成为像日本或者韩国那样的财阀型企业。这类企业与政府有着较为紧密的协作,从而趋近于东亚模式,既有市场经济的成分,又有政府的作用。

  我认为,中国的经济模式要比这样的模式更进一步。因为我们是社会主义的市场经济,我们的底层机制是市场。基于此,不论是民营企业还是央企、国企,都要通过市场竞争获得效益,取得发展,并且要满足客户的需求。

  我们拥有社会主义制度和社会主义的市场经济,并由此构建了我们的经济制度,相信能够在世界范围内独树一帜。对比来看,美英经济制度的特点是资本主义的自由市场经济,是自由市场的资本主义。德国实行的是社会资本主义。在西方人眼中的国家资本主义,我们有自己的定位,而且更加准确,即社会主义的市场经济制度。如果我们的经济制度得以完善,有两种力量能够推动经济的高速发展,一是社会主义国家的力量,二是社会主义自身的优越性,在经济方面,能够集中力量办大事。

  中国的改革开放有一条重要的成功经验,即“要想富,先修路”。所以,尽管饱受诟病,认为高铁一年亏损1000亿,并且现在负债已经达到了5.7万亿,但是我们依然要建设。这是社会主义市场经济的特色决定的。高铁既要在市场的环境下运行,但铁路总公司又是政府扶助投资建设的。在美国,如果要投资5000亿美元激活经济,钱从哪里来?美国的私营企业不会有“要想富,先修路”的概念,因为它追求的是投资回报率。在经济还没有发展起来的时候先修路,显然不可能有投资回报。所以,私营企业显然不肯参与。对比来看,社会主义市场经济的优势就凸显了出来。

  我相信,经济制度如果设计得好,其优势会非常明显。我们完全可以基础设施先行,因为这笔投入一定是国家投入。它计较的不是当期回报,也不是短期的投资回报,而是长期的社会经济发展的回报。

  如今,中国的私营资本已经做到了相当的规模。比如阿里、腾讯。京东也已经坐稳了民营企业的头把交椅,其销售额已经突破了9000亿。华为呢?如果没有美国的打压,它3年前就能够突破9000亿。即便是在美国严格打压的情况下,华为去年还是实现了6800多亿的营收,今年也能维持这样的水平。也就是说,只要华为在未来几年守住1000亿美元的底线万的优质人才。有这么多优质的人才保证,也能反过来守住每年1000亿美元的营收。

  今年,我们预计,华为的净利润也能维持在150亿美元左右。而这个净利润水平,还是在去年研发投入占销售收入21%的情况下产生的。今年,华为的研发投入预算高于200亿美元,在这个基础上,还能保证150亿左右的净利润。并且,它的现金流比利润还要乐观。所以,任正非说,华为不要国家的资助。我们创造的利润和现金流能支持华为的高投入,并且在3年之内不会出现问题。

  今年,华为如果继续保持200亿的研发投入,就是世界范围内企业研发投入最高的3家企业之一。它的前面是微软和三星,其他企业都排在其后。所以,后面我们还会讲到,这样一家高度聚集的企业,可能产生多大的力量。

  除了通过《基本法》明确了华为追求在一定利润率水平上成长的最大化外,华为还提,必须达到和保持高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。

  为此,我们设计了两个增长速度的标准,第一个是企业的增长速度不应低于主要竞争对手的增长速度。无须质疑,如果企业的净增长速度低于主要竞争对手的话,其竞争力和市场地位就会下降。

  第二个是,企业的增长速度不应低于行业的平均增长速度。在我的咨询实践过程中,凡是增长速度低于行业平均水平的企业,事实上都已经从自身的高峰期跌落了。这通常意味着,它们已经病入膏肓,存在的问题都是长期积累下来的严重问题。

  我们知道,现在的企业都在争夺人才。那么,人才重视什么?首先不是薪酬,一定是这个企业的未来。当人才进入一家企业,一定看中的是它的前景可期。这时,一个增长速度逊于行业平均水平的企业,很难说有什么远大的前程,当然也就吸引不到什么特殊的人才。

  其次是看所研究的课题能不能得到有效支持。这个支持有多个方面,除了研发投入支持之外,研发环境、研发设备、研发平台、研发团队的支持是否足够?

  任正非在2008年《逐步加深理解”以客户为中心,以奋斗者为本“ 的企业文化》一文中提出,企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。既然不追求利润的最大化,不追求股东价值的最大化,那么它追求什么呢?一定是公司的长期有效增长。

  这就是我写《价值为纲》的最根本的原因。华为对价值的财务解释是,未来,各期自由现金流的贴现。未来,各期的自由现金流要贴现成现值,要有价值,未来就一定要持续增长,即现金流要保持持续的增长。

  还有贴现率。贴现率的标准是市场贴现率,同时还要乘以企业的β系数,才能反映企业的波动率和风险。这个风险应该保持在市场水平,甚至要低于它。这样,企业的贴现率才能得到保证。否则,虽然有很好的增长预期,但是风险很高,很不稳定,就会导致贴现率增大,从而使价值降低。

  正是按照这样的价值概念,我们重新定位了华为的经营和它的财经管理,即追求公司的长期价值,追求长期有效的增长。所以,华为公司的价值不会像上市公司那样,由市场来估值。市场估值有一定的合理性,但也有相当的程度的投机性和主观性。

  比如,Google当前的市场高达2万多亿美元,但它也只是一种估值,要跟随市场波动,甚至会带来至少在千亿量级上的起伏。企业怎么会在短期内,甚至在一天之内就会实现几千亿美元的波动呢?这就是市场估值的投机性所导致的。而企业真正的价值应该是由未来各期自由现金流的贴现所决定的。

  华为的经营目标强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。我们经常会提到人力资本,但人力到底是怎样成为资本的?它为什么会具有资本的性质?没有人仔细讨论,也没有相应的管理数据和经济理论的数据来支撑。目前,经济理论数据讨论人力资本都是从宏观的角度,比如刘易斯的人力资本专著,就是以宏观视角观察一国的人力资本,它衡量的是教育、人口素质、人口的健康状况等宏观指标。但是对企业来说,人力资本还不仅仅是这样一些指标。

  一是人力资本应当有创造价值的能力,需要有可衡量的投资回报。这是人力资本的特征。二是,人力资源要成为一种资本,就应当像资本一样具有流动性,可以灵活地进行配置。

  那么,流动和人力资源管理是否会发生冲突?我们说,人力资源的管理,通常包含选、用、育、留几个层面。企业为什么要“留”人?正说明人才是具有流动性的。因为人力资本具有流动性,所以,人力资源管理才要选、用、育、留。留是它的一个重要的功能。对个人也是这样,人才在一家企业人力资本的价值,从流动性上就有所体现。这是什么意思呢?

  就是说,如果你非常依赖于这个企业,说明你的流动性已经很差了。这个时候,不论你的职位有多高,你的既定薪酬有多优厚,但你的人力资本已经贬值了,因为你的人力资本在外部劳动力市场上的价值是大幅度贬值的。那么,华为的人力资源为什么是人力资本呢?因为它的流动性很强。

  在华为,有一个不成文的说法,但不是它的人力资源的制度,叫做“45岁退休”。就是到了45岁,华为在产品线、市场部等机构都有一个人力资源部的二级部门,叫干部部。干部部会主动劝退那些能力不是很强,业绩也不是很突出的员工。既然是劝退,当然要征求本人的意见。本人如果不同意,当然也可以留下来。

  但是,长江后浪推前浪。因为后来者的能力和创造力更强,他的精力与学习能力也更旺盛,那么,在价值评价的过程中,所谓“前浪”的排名就会逐渐落后,从而形成一种自然而然的压力,令这些人不得不思考,到底是留下,还是另谋出路的问题。因此,“45岁退休”的说法就成了华为的惯例。

  所以,任正非在2001年应届生招聘动员暨培训会议上指出,要从战略的角度看待当前公司的发展。发展需要发展成本,招人对效益、工资增长可能会有牵制,但要看到明天、看到未来,就会有新的、不同的认识。该发展时必须抓住机会迅速发展。

  曾经,在华为的一次高级研讨班上,曾经有一位产品线的总监建议我说动任总,把“45岁退休”线放宽一些。他说,我现在已经42岁了,感觉精力还是很充沛的,学习能力也很强,能够吸收新知识。如果在3年后仅因为年龄而“退休”,对企业来说,会不会是一个遗憾?事实上,这位中级管理者不但年富力强,而且经验丰富。但是我说,我肯定不会跟任总讨论这个问题,因为每个企业都有它的惯例。这种惯例,通常是基于多年总结的人力资源和企业员工成长的规律总结出来的,是一个经验性的指标。而且,对你个人来说,用外部的劳动力市场来衡量,45岁的你和50岁的你,哪一个竞争力更强?

  他说,当然是45岁时的竞争力更强。甚至,如果更早退休,我在40岁的时候,竞争力还会更强。但是,人在40岁的时候退休,也许未必能坐到总监的位置,所以,这也是一种悖论。

  但“45岁退休”的标准,是ICT行业、通讯与信息技术行业的规律所决定的。所谓的规律就是,人才的创造力最旺盛的时间,往往就是十几年。并且,出于一种对个人负责的态度,华为并不会把人才压榨到底,而是会在他还有竞争力的年龄阶段,主动协调退休。根据华为的政策,在这种情况下退休的员工可以保留股票,继续享受分红和股票增值。

  我曾经问过任正非,这种退休员工持股的政策,会不会使公司股票的盘子年年增大?它真的可持续吗?任正非说,华为董事会为此划定了边界,即员工配股的额度不超过10%每年。同时,为干部配股的比例和企业的增长和效益情况是相结合的,不会反超其支付能力。何况,华为还有人力资本增值的目标,它会优先于财务资本增值的目标。

  如果预见到未来有大的商业机会,华为还会提前进人。只要这些策略有效,华为的盘子不怕大。而且,从华为的实践来看,盘子并没有持续增大。因为退休的普通员工持股在40万以下的,没有竞业限制。他即便是到了竞争对手那里,照样可以享受华为的股票和分红。只有对持股在40万元以上的员工,也就是总监级别以上或者中高级专家人才才有竞业限制。

  当然,现在竞业限制也在放宽。客观地说,在通信设备市场、IT市场或ICT市场上,真正能与华为同台竞争的企业已经不多了。所以,华为放宽了竞业限制,也就为退休员工消除了心理障碍。所以,员工从自身利益最大化的角度考虑,45岁退休可以享受股票和分红。但是如果是在45岁以前退休,公司是要回购他手中的股票的,并且要按每股的净资产价格来回购。华为的净资产并不多,因为它的负债率常年保持在68%左右。所以,华为的总资产也不高,这是一家轻资产的公司。不仅是实物资产轻,它的资产负债结构也远远低于其收入。

  所以,华为的盘子不会越来越大。尤其是员工离开以后,要创业,公司要回购股票。中高层主管投入竞争对手的怀抱,公司也要回购股票。而每年,华为都会为一些新员工配股,所以,它的股权结构也在不断优化,从而达成了某种平衡,不会出现中高管的总体持股比例越来越高的情况,从而使华为的财经状况整体保持良好。当然,这并不是与战略有关的内容。

  前面提到,华为的长期目标和它的战略意图是要成为行业的领先者,因此,它的战略是聚焦。对于任何企业来说,要成为行业或产业的领先者,一定要加强战略集中度。一定要在主航道主战场上,集中精力打歼灭战,占领高地。

  华为《基本法》的第一稿是我和包政教授合作推出的。从第二稿开始,由于包教授到日本访学,就由我一个人执笔。所以,《基本法》直到最后成稿,它的每一条主题词、每一条的规范表述,逐字逐句,都是我和任总反复推敲得出的。任正非每次出差归来,都会把我叫去一起推敲《基本法》的措辞。所以,华为《基本法》实际上就是任总管理哲学和管理思想的集大成者。

  但是,华为《基本法》在通过了以后,内部高管普遍认为,这些内容都是任总日常的文章和讲话,这说明,他的管理思想一直是在延续的,前后具有一致性。在这种情况下,他们认为,并不必要再去读一遍《基本法》。而对于外界来说,《基本法》都已经成了历史文件,似乎并不值得一读。人们更加追逐一些比较新潮的管理思想和管理概念。

  其实,我一直有一个课题,就是《华为管理哲学的眼界——从基本法谈起》。事实上,华为现在的许多做法,包括它的管理原则和管理思想,早已在华为《基本法》,特别是在《基本法》的“核心价值观”一节中做了清晰的表述。

  而我们这里提到的压强原则,主要是华为在初创期所形成的一种战略。在当时,华为的规模与爱立信等跨国电信设备制造商相比,存在上百倍的差距,即便是和朗讯、诺基亚也有七八十倍的差距。请问,华为如何与这类企业同台竞争?只有把有限的资源投入到一个更窄的领域,并在这个点上,以超越竞争对手的强度配置资源。这就是说,要把面上的劣势转化为点上的优势,是从点到线,再到面的突破和拓展。

  所以,华为《基本法》提出,我们坚持压强原则,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

  这就是压强原则。直到今天,这条原则仍然是华为战略配置的基本原则,是很值得其他企业学习借鉴的。

  同时,华为强调,战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。这个原则是怎么产生的呢?大约是在2013年的夏天,我和任正非一同散步时提到了我当时刚刚看完的一本书,是二战时期一位英明的德军元帅曼施坦因的回忆录《失去的胜利》。其中,他确立的一条战略指导原则给了我非常大的启发。这是一条什么原则呢?德国在二战中打得最漂亮的战役是对法国和盟军一仗。它使法国军队修筑的长达700多公里的马奇诺防线个师的守军形同虚设。那么,在如此强大的马奇诺防线面前,德军为何能如入无人之境?正是因为著名的“曼施坦因计划”。

  当时,曼施坦因是德军第12集团军的参谋长。他对德军陆军总司令部下达的战略指令持反对意见。因为德军司令部下达的第一次作战指令是:“尽量多的击溃法军及其盟军,同时尽量多的占领荷兰、比利时和法国北部领土,作为未来对英空战和海战的基地以及鲁尔区辽阔的前哨阵地。”

  我们看它的措辞,都是“尽量多”的击溃,“尽量多”的占领,而且方向是荷兰、比利时和法国北部领土。经修正后,第二次正式下达的作战指令是:“在法国北部和比利时领土牵制和歼灭尽量多的法军部队,为继续在陆上和空中与英国作战创造条件。”我们看,其措施风格并没有改变。

  曼斯坦因并不同意这样的作战指令。当时,德军战略配置包括B集团军群和A集团军群。按照作战指令,B集团军群是主攻方向。它有4个集团军,其中,第4和第6集团军作为一线集团军作为二线的持续进攻力量。看起来非常完美,但其方向是荷兰、比利时以及法国北部区域。

  曼施坦因所在的第12集团军和第16集团军是作为侧翼掩护主攻部队的,防止大量的法军通过马奇诺防线,削弱B集团军群的主攻。曼施坦因并不同意这样的安排。他的观点是,西线攻势的目标必须是在路上寻求决战,要一举奠定德军在整个欧洲大陆实现全面胜利的基础,而不能像一战样,打成阵地战、消耗战,最终导致德国的失败。所以,他的态度非常明确,就是寻求速战、决战,并一举夺取胜利。他认为,陆军总司令部的指令指向的是局部目标,无论是从政治付出的角度,还是从军事付出的角度而言,都不尽合理。他说,德军在欧洲大陆的攻击力对我们来说是决定性要素。为了局部目标将其消耗掉实不可取。况且,他当时还考虑了苏联的因素。

  他的话掷地有声,给了我非常大的震撼。当我把他转述给任正非以后,他马上总结出,主力确实不应消耗在局部目标上。并且当即表示,明天就要去华为的成都研究所发表讲话,刚刚还在考虑讲什么。他说,看来,这次散步很有价值,现在,我的主题很清楚了。

  我们看到,这是华为战略的一条基本原则。但很多中国企业恰恰在这条原则上走偏了,甚至是在犯错误,大家往往把战略竞争力量消耗在一些非战略性的业务和非战略目标之上。所以,中国企业为什么看起来都很厉害,但是在国际市场上的表现却十分平庸呢?问题就出在这里,盲目的多元化分散了企业的战略力量。这样的企业在国内,其核心竞争力的劣势表现还不明显,但是在国际舞台上,就容易暴露无遗。

  事实上,希望大家都能够清晰地认识到,对于国际竞争而言,中国市场就是国际市场,中国的竞争也已经参与了国际竞争。现在,受保护的市场几近于零,除非它属于央企。但我们的印钞铸币公司也已经迎来了前所未有的萧条,因为手机支付、电子货币已经大量地取代的传统纸币。要知道,印钞铸币公司从来就没有遭受过竞争的威胁,但新的时代也为它带来了新的挑战。何况其他企业?所以,我认为,所有的企业都必须要从全球市场竞争的角度来思考自身的战略问题、组织问题、机制问题和企业的发展。

  我们接着讲《失去的胜利》。在曼施坦因的反对下,德军进攻的主要方向就转到了A集团军群身上。当时,曼施坦因提出,A集团军群不能只有第12集团军和第16集团军,必须要再追加一个集团军。要知道,作为第12集团军的参谋长,他和陆军总部相差两级,和陆军总司令相差三级。原本,他的作战指令是不会被越级递交的。但是,曼斯坦因出身贵族,通过他父亲的关系,这份作战计划得以报呈到陆军总司令手中。因此,曼施坦因得到了陆军总司令的亲自召,并听取了他的作战意图。

  之后,陆军总部给出了超预期的4个集团军的配置,并且选择了阿登山这一不适合坦克进攻的道路进行突破。这一战术得到了装甲师师长古德里安的赞赏,因为他的战术思想就是,坦克不能作为陆军的突破部队,作为支持陆军进攻的作战单元,而是要单独成立坦克师,加强整个战略的突破和穿插力度。这是世界战术史上的一场革命,两位将才的结合,使得德军打出了一场经典战役。

  从价值主张的角度看,客户的价值主张决定了华为的价值主张。客户的要求是质量好、服务好、价格低,并且要快速响应需求。这是客户朴素的价值观决定的,因此也决定了华为的价值观。在这一点上,过去如此,现在如此,将来亦如此。客户并没有所谓的品牌忠诚度,除非这个品牌能够持续满足他的需求。

  而且,企业和客户之间也不存在契约。企业和员工之间有契约,和资本,和供应商之间有契约,但是和客户之间没有契约,只有质量和保修的承诺。所以,客户拥有选择的自由,只要一次小小的失望,就有可能永远拒绝这个企业。

  比如,你买了一台某品牌的冰柜,把疫情期间采购的肉类食品、速冻食品全部装了进去。然后,因为某种原因你出差一个月,回来发现,这台冰柜早就坏了,里面的食物早已腐烂变质。经检查,是冰柜压缩机有问题。这时,厂家希望帮你维修或者换货,你会同意吗?不会,你对这个品牌已永远失去信任。所以,不论企业的预期多么美好,在某种情况下,机会只有一次,失去了,就永远失去了。

  对其他企业来说也是如此。在竞争的环境下,机会只有一次。顾客只需要一次伤害,就会永远拒绝这个品牌。

  任正非提出,我们对技术的崇拜不要发展到宗教的程度。他曾经分析过朗讯失败的原因,结论是不能走技术导向的发展道路,而是要走客户需求导向的发展道路。我们知道,朗讯的技术研发实力非常强。它有贝尔实验室,这是AT&T(美国电话电报公司)分拆以后唯一留下来的整建制机构。贝尔实验室拥有世界上最先进的研发力量,从中先后走出了8位诺贝尔奖得主。但是,尽管拥有这样的辉煌,在2000年IT泡沫破灭的时候,朗讯却成了第一个倒下的企业。这确实也是一个时代的特点,在当时,在通信设备领域最先倒下的,恰恰是那些体量最大的公司。技术研发能力最强的公司,却是最先倒下的,这件事极具讽刺意义。

  所以,任正非研究的结论是,不能走技术导向的发展道路,而要走客户需求导向的发展道路。这是什么意思?研发工程师中有许多科学家。科学家首先尊重兴趣,并根据兴趣确定选题。也就是说,他并不愿意按照企业的战略来选择自己的研究方向。比如,电子显微镜是贝尔实验室的研发成果。这一成果面世之后,显然不能免费提供给社会。所以,朗讯为此专门成立了经营事业部。

  局部来看,这是一个原创性的、颠覆性的创新,一定能实现大规模的营利。但是,电子显微镜与朗讯的业务方向并不一致。电子显微镜不能用于通信设备的研究,它适用于生物以及材料等领域的科研。

  这说明了一个问题,即企业重视研究、重视开发,但是存在边界,它要受到企业战略方向的限制。在边界以内,企业可以尊重科学家的兴趣,但是,越出边界的课题,在预算上不能预以支持。否则,这个企业就等于是在为社会做贡献。

  所以,对于自身的商业情况,朗讯给出了最典型的反面案例。因此,客户需求导向优先于技术导向,就成为管理学界和企业实践领域的一条战略原则。

  最终对企业来说,市场是检验企业创新的最终标准。所以,任正非早在2008年即已提出,任何先进的技术、产品和解决方案,只有转化为客户的商业成功才能产生价值。所以要坚持客户需求导向优先于技术导向。威廉姆斯在《资本主义经济制度》一书中指出,竞争的作用就在于,它是根据各种创新能带来多大的经济利益而选择创新的,这就保证了能够更全面地对待创新。

  所以,企业笼统地提出创新并不科学,它必须和企业战略放在一起考量,才能为客户带来满意,特别是为企业带来效益。

  我认为,企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势。特别像华为这样的企业。为什么任正非在讲话中反复强调要以客户为中心?显然,如果未曾受到提醒,或者放任不管,企业不会自动走向以客户而中心,而是会从内部会演变出偏离以客户为中心的自发趋势。否则,为什么普遍会认为企业管理非常之难呢?

  1)企业目的:追求利润最大化和股东价值最大化,以股东为中心而不是以客户为中心,满足客户的需求是手段不是目的。当人的手段与目的发生冲突的时候,手段往往要服从于目的。

  2)企业规模:随着企业规模扩大和分工的细化,内部岗位离客户越来越远,感受不到市场竞争的压力,缺乏响应客户需求的紧迫感。如何能使得企业内部的支撑部门、管理部门等不直接与客户打交道,部门利益不直接取决于为客户创造的价值的部门,都存在这样的问题。这是中型以上企业管理的难题。

  3)故步自封:成功滋生骄傲自满,不再虚心地听取客户意见。企业在规模尚小的时候,倾向于取悦客户,满足客户的要求。但是,当它成功以后,情况就发生了逆转,开始试图教育顾客,说服他们接受自己的产品和解决方案。

  4)技术导向:追求技术领先而不是为客户创造价值和商业成功。刚才我们讨论过,通常,技术人员,特别是一些优秀的技术人员追求的往往是技术领先,技术部门、研发部门、开发部门对员工业绩的考核也更重视技术的复杂度、技术的先进性,却很少关注这一技术为客户带来的价值。

  5)流程异化:过度的流程化滋生官僚化,完善流程使之日益厚重,于是,完美的流程变成了效率低下的流程,越来越背离更好地满足客户需求的目标。

  通常,完善流程,一定是基于发现了流程的漏洞,或者说,往往是因为市场出现了问题。企业显然不愿意放任流程的纰漏,尤其是当它带来了客户满意度的下降,或者为企业造成了直接或者间接的损失。因此,出于找到责任人、追踪责任等原因,企业更加倾向于不断地完善流程,这是企业的普遍现象。但如此一来,流程,特别是主流程就会变得越来越复杂,越来越厚重,所以,完美的流程就会成为效率低下的流程。流程效率和运行效率越来越低,流程的执行者也越来越官僚化。而所谓官僚化是指,人们不能把更快、更好地满足客户需求当作目标,而是专注于遵守流程、不犯错误。这时,流程就发生了质变。

  6)人性的弱点:人行为的原动力都是利己的,人们更容易选择通过利己的方式而利己,而不是通过利他的方式利己。企业是一种通过利他而利己的组织,通过满足客户需求而获得发展。要将客户利益与员工的个人利益挂钩,以激励员工通过利他而利己。

  从根本上说,利己是人性的普遍弱点。所以,对企业而言,我们追求实事求是,但实事求是中最难的一点是对人性本质的实事求是。要实事求是地认知,人性的原动力是什么。事实上,那种选择以利他的方式来达到利己目标的人,反而能够更大程度的利已。

  所以,不要认为模范人物都是无私的,因为它不符合人性。真正人性的本质是,他们有更成熟、更深刻和更本质的做法。而企业作为一种经济组织,其本质也是要通过利他而利已,要通过满足客户的需求而获得发展。因此,企业要解决的问题就是,如何通过激励,把企业的目标转化成个人的目标。

  美国著名管理学家巴纳德在他的权威著作《经理人的职能》一书中提出,当员工决定加入某一个企业,就交出了对自身行为的控制权,但是保留了对自己的行为付出的控制权。也就是说,企业让员工做什么,他就得做什么。至于他肯花费多大心思和力气去做,却是由员工个人决定的。所以,人力资源的目的之一,就是要解决这样的问题。

  巴纳德认为,个人是怎样接受企业目标,或者说怎样把企业目标变为个人目标的呢?

  首先,员工要能够理解企业的目标。所以,企业应该把自己的目标明确地向员工做出说明,而不是用利润、收入或者规模等笼统的说法给予解释。所以,目标要有明确的定义。其次,在理解企业目标的基础上,员工认同这个目标与他个人的目标具有一致性,或者说,在总的方面是一致的。

  巴纳德把个人目标与组织目标的一致与否称为企业的效能。因为,如果这两者不一致,企业就不会有效能或效率,因为它没有员工的衷心投入。而企业追求的是效果,比如增长、利润和收入。那么,巴纳德的理论认为,一个没有效能的企业,最终是不会有效果的。效果最终要建立在效能的基础上,而效能是组织目标与个人目标的一致性。

  最后,员工认为,他有能力来实现这一目标。这就为人力资源提出了问题:为什么要选、用、育、留?特别是育,是让员工有能力实现企业不断增长的目标,不断提出具有竞争力和挑战性的目标。那么,怎样实现组织目标和个人目标的一致性?怎样让员工做到想客户所想,急客户所急呢?就是使二者的利益能够挂钩。

  这些道理都很简单,变成制度以后,问题就会复杂化。比如在销售的过程中,使企业目标和个人目标趋同,只需有销售提成即可。但是,如何确定提成的比例,却是一件麻烦事。由于企业并不清楚员工个人的能力及潜力,定低了,等于没定;定高了,可能导致员工收入陡增。这时,企业愿意不愿意兑现?而且,与目标挂钩的系数是不是可持续?如果员工的收入提升了,目标要不要提升?如果目标随着员工收入的提升而变化,导致员工收入的预期变少,或者获得同等收入的难度增强,企业的信誉度就会下降。这时,怎样定目标都是无效的。霍桑实验所研究的就是这个问题。

  还有,比如做市场、做客户,都需要以前期的客户作为铺垫。有些客户关系并不直接产生效果,那么,如何激励这些能够产生间接或者远期效益的员工?何况,员工之间的能力是有差别的,这个问题如何解决?所以,确定了企业目标和个人目标,以及二者挂钩的系数以后,还必须要鼓励员工之间的合作,同时要有合理的淘汰机制。

  我曾经带领我们的MBA学员为北京移动做激励方案的咨询。当时,我们要求它的某一个区负责政企业务的销售人员,根据公司对他们的激励政策,把每个人的激励曲线%的员工都在处低水平上,还有20%的员工则高出前面这些员工几倍之多。问题出在哪里?到底要怎样解决?是激励的系数不对吗?如果把激励系数降下来,80%的员工照样上不去,而且会让那些能够做出突出业绩的失去积极性。

  如果保持这样的激励系数,等于就始终保持了20%左右的员工的收益。这会引发什么问题?一是使员工之间互相猜忌,二是导致内部分配差距拉大。而分得少的这部分人,出于自身利益的考虑,就会形成掣肘。这都是内部矛盾的源头。

  所以我认为,人力资源制度不能只是选、用、育、留,应该是选、用、育、留、汰,一定要有淘汰制。没有淘汰制的人力资源制度,最终只能使组织变得低效,虽然一团和气,却毫无激励性可言。

  从2011年起,华为的销售收入首次突破了200亿,开始从一个追随者成长为产业的领先者。这时,它所面临的最大挑战是如何从不确定性中探索到未来的正确方向。因此,在这一年,华为所进行的重大组织变革之一,就是从组织层面将研究和开发一分为二。

  研究与发英文分别是Research和Development,在华为来看,二者的性质和目的并不一样。在组织规模小的时候,研究是作为开发的预研部门来设置的。比如,要开发哪些重点产品?它们涉及了哪些新技术?这些新技术成熟与否?开发的风险有多大等等,都需要预研部门做好先期研究。

  因此,预研部门是由开发来拉动的,是由产品开发带动的,它直接服务于产品开发。那么,将二者从组织上划开以后,研究就变成了专门不对准特定客户,而是对准技术的发展方向和前沿领域,以及技术的重大突破和难题来开展基础理论研究。由这种技术研究形成的突破,再转化为商业价值,进行商业性的开放,从而获取商业价值。这是国外大公司的做法。

  比如Google的组织结构。从2014年起,Google成立了Alphabet集团,它包含两部分,一部分是以Google为代表的搜索、地图、YouTube等等。另一部分是GoogleX,专门从事研究。从效益上看,99%的收入来自Alphabet,另外1%的收入来自GoogleX,它专门从事基础理论及基础技术研究,包括人类健康、低轨道卫星的通信问题等。对基础理论的研究并不直接产生商业结果,但是如果在技术理论研究领域实现了突破,再转化为商业目标,就可能会取得巨大成果。

  如今,竞争已经发展到了相当的程度,并且,科学也是无国界的。如果我们坐等科学家课题结果的呈现,包括形成论文,经历一次评审或二次评审等环节,然后进入发表队列,前后至少要经历两年左右。也就是说,当这个成果被明确以后,再去做开发,为时已晚。

  那么,开发人员和研究人员究竟要借助于哪些力量呢?要通过一些行业论坛、技术研讨会来发布一些尚未在权威刊物和科学杂志上发表过的成果,它只能在论坛上作为发言或者报告被提出来。而与会者完全可以通过这样的渠道获得研究过程的信息,然后转入开发。

  但这样仍然不够,还不够“华为”。华为还会投资大学的研究机构,投资大学教授。它不要知识产权,不要署名,只是由研究部门选择一定领域内从事前沿研究的少数几所大学、几位教授,然后对其投资。既然不要产权、不要署名,华为要的是什么呢?它只是要了解教授的研究课题,以及他在这个领域遇到的问题而已。

  也就是说,华为不能等待科学论文发表以后再去开发,而是要深入到研究的过程来获取信息并启动开发。这才能跟上时代、跟上竞争的发展。

  当2018年美国开始对华为实施制裁时,任正非最初的反应是,美国人在寻找我们的漏洞。因此,华为在内部开展了一系列自查自纠活动,查漏补缺。但后来发现,美国人是想置人于死地,这时,整个华为才有了一个转变。一是华为对此早有“备胎”计划,所谓备胎计划就是为了防备制裁、防备断供。因此,华为必须用自主研发的产品实现替代。

  除了将研究与开发划开之外,任正非提出要向上捅破天,向下扎到根。向上要构建牵引和领导行业发展的能力,向下发展重要的平台及支撑系统,要成为“根”。要开展基础技术研究,只有在理论上突破,才会有真知灼见。

  事实上,企业竞争力体系就像是一棵大树,核心能力是它的根,其主导产品是躯干,而事业部制是建立在核心技术的基础之上,为满足客户需求,面向客户交付的解决方案和最终产品。这一话题,我们放在下午组织理论的课程中集中讨论。

  所以,1990年,《哈佛商业评论》曾发表过一篇经典论文,讨论的就是公司的核心能力模型。基于这个模型,作者反对当时在企业界普遍流程的事业部制。因为事业部制实现了从客户、销售到产品,再到核心能力的贯通,它的理论就是责权对等。即,要求事业部承担利润和收入增长的责任,就要赋予它相应的职权。但是,过于放权也会带来弊端,会把企业的核心技术体系割裂开来,这并不利于企业核心技术的提升。这是二十世纪九十年代美国管理学界的观点。我们下午在讨论组织结构的时候,在研究华为的组织演进以及它的组织结构模式的时候,会用到这一理论。

  华为目前企业发展的动力来自两个方面,一个是来自基础研究的驱动,我们把这个方式叫做“推”;另一个来自客户需求对产品开发的拉动,我们把这个机制叫做“拉”,所以,华为发展到今天,所采用的就是基础研究的技术导向与产品开发的客户需求导向“推”“拉”结合的双轮创新驱动方式。

  任正非在2016年发表的讲话中认为,在研究方面,华为不能“赌”。赌一种机会,是小公司在投资不足的情况下的做法。对未来的实现形式可以有多种假设,有多种技术方案。所以,在研究和创新方面,前面的“喇叭口”要张大,也就是研究的立项要能够覆盖研究方向,包括可能的路径、可能的选择和可能的技术方案。同时他还说,以前,我们定位研究体系的经费占到了研发经费的20%,未来应逐步扩大到30%甚至更多。

  为什么要这样做?一定是华为在研究上尝到了甜头,所以才会扩大基础研究和基础技术的投入。任正非将其形象地描述为“先开一枪,再开一炮。”

  所谓“先开一枪”就是研究项目,它的投入规模就像一颗子弹。而所谓的“再开一炮”就是产品开发的投入规模。因为产品开发要做样机,要做测试,要有开实验局,还要做上市的市场推广等等。还要建生产线,购买专用设备,不一而足。在开发方面的投入与研究项目的投入比例大概是20:1。所以,研究“先开一枪”,如果没有打中靶心,最多是浪费了一颗子弹而已。与其如此,不如在可能的方向、可能的选择和可能的方案上多开几枪。这就是研究的立项要覆盖,“喇叭口”要张大的原理。

  但“喇叭口”不能一直张开,随着研究的进展,它还要收缩。收缩到最后,进入商业性开发阶段,其比例还剩多少呢?IBM公司在为华为做咨询的时候,给出了一个美国的数据。在美国,优秀的公司从研究立项到开发立项之间的淘汰率是47.3%。这意味着,几乎有一半的研究项目要在进入开发之前被逐步淘汰。它实际上是用研究的宽投入来确保开发的成功率,用研究的高失败率来确保开发的高成功率。

  在美国,大公司开发的失败率为2%,正是得益于上述机制。所以,对研究的考核绝不能用商业成功、市场价值、市场订单来衡量,因为二者的性质完全不同。

  而对于华为来说,在研究领域,并不存在“失败”的概念,只有成功和不成功之说。即使是不成功,能够证明此路不通,对华为的战略也是一种贡献。它避免了在开发方面高额且盲目的投入,否则,公司损失的不仅是金钱和物质资源,更重要的损失是时间。因为一旦开发失败,重来一遍,就完全错过了领先或抢先进入市场的时机。

  这是华为研究和开发投入的整体策略,和国外的一些优秀公司的投资策略是相似的。比如,柯林斯的第一本畅销书是《基业常青》。当年,他通过这本书一炮而红,但之后,这本书中所提到的十几家企业中,有一部分却走向了衰落。为了继续他的理论,他又推出了第二本书畅销书,《从优秀到卓越》。在这本书中,作者从500多家样本企业中选择了11家。其中有两三家在不到10年的时间里再次走向了衰落甚至是破产。

  他不得不继续研究这些从优秀到卓越的公司,他们持续成功或走向衰落的原因,并推出了他的第三本书,《选择卓越》。其中有一个重要的观点,翻译过来是“先发射子弹,后发射炮弹”,这和这华为公司的“先开一枪,再开一炮”不谋而合。

  再比如,面对疫苗,我们到底有几种选择?要不要“先开一枪,再开一炮”?特效药又有几种选择?国家层面的科研规划是不是统一而有序的?还是由各个研发机构自行判断和自行推进?作为一家研究单位,原本只会选择一种产品,因为它并没有那么多的资源,其科研基础也可能要比美国、英国、瑞士、德国等国要弱一些。还有一个原因就是,我们的研发并不集中,但国外已经形成了一些寡头垄断的模式。甚至在一些国家,独家垄断的大型药企,资金往往更为雄厚,因此可以同时面对多个研究方向。而且它还有风险投资部门,会布局于国外的一些新创公司……如此,“喇叭口”得以充分张大,最后就可能会导向成功。

  被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔▪波特在《国家竞争战略》一书中提到了一个观点,我很赞成。他认为,国际间的竞争力是在国内培养出来的。通常我们认为,只有参与国际市场的竞争,才能培养出相应的竞争力。但是,迈克尔▪波特的结论却截然相反。为此,他提出了一个非常典型的案例,比如,日本的汽车产业有8个著名的国际品牌,包括丰田、本田、尼桑、马自达、斯巴鲁、铃木等,其中每一个品牌的产量都可以满足日本市场的需求。当时,日本市场的新车需求只有450万辆每年,但是,日本这8家车企,最终全部成为国际企业。这说明,国内市场的饱和或过剩并不是根本问题,真正的问题是竞争力。恰恰是国内充满竞争的环境,锤炼出了企业强于国际市场的竞争力,使它们成为世界级的好企业。

  中国国内的问题是什么呢?面对竞争,我们钟情于价格战。日本车企对控制品质的措施之一就是控制汽车的最低销售价格。企业之间相互竞争,不允许使用低价策略,而是要通过质量、服务和产品的创新来赢得竞争。它有非常具体的产业政策,来保证市场的良性竞争,但我们在这些方面反而完全市场化了。

  这并不说明国家没有产业政策,没有针对市场的管理。在有些领域,我们是寡头垄断的,不允许私企进入。但对私企大量已经存在的产业实行完全的市场化,使其内部不得不通过价格战来快速解决内部的竞争,所以,质量、品牌在国内外均立不起来。

  还有,企业要构建和谐的商业生态。在进入了领先行列以后,唯有构建生态,才能成为市场的领导者。华为公司从来没有说过它的商业模式是什么,只有任正非几次提到,“我拿小头你拿大头”,我认为,这就是华为的商业模式。

  “我拿小头你拿大头”,可以使上下游的企业都到我的平台上来做生意。合作伙伴多了,最后的“小头”还是最大的一头,这就是苹果的模式。实际上,苹果拿到了手机产业80%的利润。美国把华为打压下去,失去了安卓系统,失去了苹果芯片,失去了所有来自美国技术的零件,使得华为手机的发展受到了很大限制。但这只是时间的问题,华为一定会实现突破。

  那么,华为到底拥有哪种类型的商业模式呢?2006年,任正非在华为大学对高管的一次讲话中提出,华为在通信领域不做资本性的交易,将长期保留通信网络的开发、销售和服务体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响,产品会变得越来越不值钱,像鸡肋一样。在这种情况下,许多公司会选择逐步放弃,而人们还是需要这些东西的,我司将坚持不动摇地持续开发,维护这些“鸡肋产品”。

  这句话将外界对华为为什么不上市、什么时候上市的疑问解释得清清楚楚,就是在核心业务领域,在通信领域,现在是ICT领域,华为不做资本易。所以,华为不但不会上市,也不会吸收外来资本,将长期保留通讯网络的开发销售服务体系。这是华为的底座,也是华为的压舱石。

  在这篇讲话发布不久之后,阿尔卡特、摩托罗拉的移动业务倒下了,加拿大的北电、英国的马可尼、德国西门子的移动业务都倒下了……后来,阿尔卡特收购了朗讯以后,6年无法扭亏,最后不得不接受诺基亚的收购。原因何在?就是这个体系本身的竞争一定将行业推向寡头垄断模式。而这些不能领先的公司,不论规模大小,不论历史长短,最终都会败给竞争,而市场却依然需要这些产品。所以,任正非强调,我司将坚持不动摇地持续开发,维护这些“鸡肋产品”。

  也就是说,华为所进入的领域,所满足的客户需求是Communication,它可以翻译成通信,但其根本的意思是交流和沟通。这是人类的基本需求,就像衣食住行一样,永远不会消失。只要人类存在,像鲁滨逊来到荒岛,还是要对着经过的船只呐喊,他依然需要沟通。从这个意义上看,如果各位所在的产业是人类的基本需求,或者是基本需求的组成部分,就千万不要因为多元化而放弃,不能因此把自己的主业削弱了。针对人类的基本需求,做不好是自身的能力问题,但需求不会消失,还会有别的企业进入,这就是企业大的战略要看清楚的问题。

  做企业,不能这山望的那山高,到了那山没柴烧。因为其他领域早就有许多企业占满了。所以,对于所谓的“蓝海”,我并不以为然。美国创业界有一个说法是,“if idea,its too late!”也就是说,你认为你想到了一个好主意,别人也一定想到了。世界就是这样。如果你所进入的产业是持续性的,是人类基本需求的组成部分,是支持人类的基本需求的,千万不要选择放弃,一定要全力、终身把它做深,做好!

  任正非还说,在这些低利产品中,要生存下来,唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样,在低生存条件下蔓延生长。以后,切一块这个优质的管理平台的一部分,独立出去再种上有上升势头的产品,必将产生很快的增值。

  这里,任正非使用了“薇甘菊”的例子。薇甘菊对生存条件的要求极低,生命力极其顽强。在江南水乡,人们也把它叫做水葫芦。只要在水面上扔一个水葫芦苗,要不了多久,它就会蔓延开来,把整个水面覆盖住。所以,华为在向海外扩张的时候,首先选择的是那些西方企业不爱去的非洲和东南亚的国家,从那里打开市场,10年之后,才开始慢慢进军欧洲市场。这就是华为的模式。

  那么,华为未来怎么成长呢?在通信领域不做资本易,会不会永远对此关上大门?不是这样的。任正非说,以后,切一块优质管理平台的一部分,独立出去,再种上有上升势头的产品,必将产生很快的增值——这恰恰是华为今天的做法。

  从2020年12月开始到今年,华为成立了20个军团,每一个军团专注于一个产业的数字化,做深、做透。最早是煤矿军团,要求做到“穿西服打领带采煤”,要把煤矿开采这种作业条件极差的传统行业彻底改变。实际上,就是把小型煤矿清理掉,使其集中于国有煤矿。而国有煤矿全部实行综合采煤,全部是机械化的。

  在这个过程中,华为要做的,一是井下安全。当前,中国煤矿的安全生产已经做得不错了,但是,华为要做的是用它的5G通信和传感器技术,实现无人监测、无人值守的安全,并要将这些信息采集并传送到中央控制室,实现集中监控。

  所以,华为今天的选择,是任正非早在2006年的时候就已经想清楚的模式。而且,他为什么要去华为大学讲课,就是因为,他对华为大学的定位是为华为公司培养“将军”。就是说,当未来,华为要采取新的模式的时候,必然缺少现成的将军人才。而优秀的研发人员、销售人员,不经过长期的培养与提升,也不可能突然胜任军团领导人的岗位。

  基于这一点,我把“从薇甘菊到‘深淘滩,低作堰’”称为华为的商业模式。你看它是如何运作资本的,如何针对需求选择方向,看它管理的平台如何建设,以及未来扩张的方式如何等等,都可以用这句话来概括。

  当然,薇甘菊本身的形象并不太正面。虽然它具有很强的观赏性,但是属于“外来入侵物种”,对生态环境的危害大。所以,我一直在留意,有没有一种意向,能够更好地描述华为的成长。

  结果,一次都江堰的行程,我觉得找到了答案。我发现,都江堰不愧千年不悔的六字诀,“深淘滩,低作堰”极有智慧。在都江堰,这六字诀被刻在了很多崖上、碑上,可以看出,从古至今,倍受文人骚客、政治家甚至军事家的推崇。人们认为,它不仅适用于都江堰水利工程本身,而且对于社会的运作,具有普遍的适用性。

  我在那里仔细地考察了很久,就是想搞明白,“深淘滩,低作堰”到底是怎么回事。

  从这张图可以看出,它实际上就是在通过对面崖岸的反作用力,让岷江的水流在都江堰处做了一个回旋,并在此形成了内江和外江河道。所以,古人发动了他们的聪明才智,在崖岸的石壁上,就是“离堆”这个位置,人工开凿出一个用于饮水的通道“宝瓶口”,并在这里形成了自流灌溉。但是这个引水通道被开凿出来以后,李冰父子发现,能够自流到宝瓶口内的水很有限。为了增加水量,必须在内江的河道上设一条坝,人工干预分流。这条坝就叫飞沙堰,它的设计理念非常先进,对高度也有极其精确的“算计”。如果坝高了,虽然能够在旱季挡住更多的水流向成都平原,但是到了涨水季节,洪水会裹挟沙石堆积在高坝之前,都江堰水利工程的自流灌溉作用就会因泥沙淤积而毁于一旦。所以,它既不能高,防止泥沙淤积,也不能低,不然不起作用。据介绍,李冰父子建成的飞沙堰,高度大概在2.1-2.2米高,这里蕴含了我们先民的古老智慧。

  为什么这么说呢?因为在这样一个高度,内江在洪水季节裹挟的飞沙,有75%会随江流涌过飞沙堰,冲入主河道。但是,仍然有25%的砂石会留在飞沙堰前面的河道里,于是会在这里形成一个“凤栖窝”。凤栖窝每年都需要进行人工清理,即“淘滩”。所以,飞沙堰所形成的六字诀,就是“深淘滩,低作堰”。它的智慧在哪里?高作堰追求的是短期效益,深淘滩则是要防止人的懈怠偷懒和走捷径。少淘一点行不行?少淘一点,第二年的作用就会被弱化一些。

  所以,深淘滩是有标准的。据说,这一标准来自李冰父子。他们在水底的一定位置放置了石人石马,淘滩的深度必须达到这里。到了明朝,人们又用“卧铁”代替了石人石马。这些设计和理念,使得都江堰在修建了2000年以后,还在发挥作用。现在我们去都江堰,会看到岷江的主航道上,已经修建起了现代化的闸门,并以此来控制水量。现代技术虽然先进,但是缺乏古人那种高级的智慧。古人虽然没有钢筋水泥,但是用古老的方法 上一篇:监理专业)生产作业安全操作规范试题答案-符合租用车辆使用规定要求 下一篇:最热的天 · 最燃的会 · 焉知智车年会魅力四射!精彩纷呈!

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